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精益生产管理的目的是什么？
精益生产管理的目的就是消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。
精益生产管理的目的就是消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。
并非所有工作都有价值，超过客户要求的任何生产所必需的装置、材料、场地及人工都是浪费。这些浪费各不相同，同时，浪费之间的关系错综复杂，一种浪费往往会衍生出多种浪费。在所有浪费之中，物流是关键，从削减库存着手，是精益生产的典型做法。精益生产的浪费原理，就是建立在丰田“消灭浪费”的基本理念之上的。这里所讲的浪费是指：
精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，精简生产过程中一切无用、多余的东西，使企业以最少的投入获取较高的成本和运作效益，最终达到包括市场供销在内的生产各方面最好结果，实现一种全新的生产管理模式。要想实现精益生产用传统的管理方式固然是实现不了的，国内大多企业都采用了智邦国际精益生产管理系统做协助，从而实现生产、仓库、采购等生产一体化管理，减少企业浪费，实现精益生产。
精益生产变革已经在各行各业都兴起了，在变革的同时也存在各种各样的问题，如，技术人员水平不够高，客户订单不够稳定，生产装置的效能差等等，这些问题都有待解决，并且一个问题会牵引出一系列的问题，这些问题会让精益生产的实施却步吗？要想实施精益生产应该做好哪些准备呢？华天谋咨询顾问带你一起了解实施精益生产的前期准备。
其一，思想方式要转变。要主动培养发现问题的眼光以及将问题课题化的能力。何谓问题？问题就是客观事实的存在和人的主观期望之间的差距，所以说，问题其实并非是客观存在的，而是人的主观意识的产物，不怕有问题，就怕不知道什么是问题。一个事物如果你认为它是问题，它就会成为问题，如果你不认为它是问题，那么它就不是问题。在过去的经营环境下不成为问题的事物，面临新的变化的环境就可能成为问题。例如，在卖方市场的情形下，经营者追求的是大批量生产的规模效益，而在面对顾客需求的多样性变化后，单品种的大批量作业与多品种小批量的顾客需求就成为问题。我们的惯常思维是：因为...所以…。因为冲压换模时间长，所以批量作业最经济；因为装置故障多发，所以要保有合理的安全库存（实际是安心库存）。久而久之我们会认为，这很正常，一直就是这样的，此所谓存在即合理的思想。较之“因为所以”进步一点的思想是“如果那么”。如果冲压换模时间可以缩短，那么可以减少作业批量；如果装置故障减少，那么可以降低安全库存，这是一种被动的改善思想。更进一步的精益思想是“为了必须”。为了减少作业批量，必须缩短冲压换模时间；为了降低安全库存，必须提高装置的可靠性。由“不动”到“被动”再到“主动”，这是每一家进行革新改善的企业都会遇到的员工心态变化的三个阶段。缩短这一程序和避免中途夭折成为革新推进者的最主要职责。
其二，行动方式要转变。要应用“拉动”式的改进思想实施流程改进。丰田生产方式中，采用了后补充的拉动式生产方式，即根据顾客（或后工序）的需求启动上一级工序的生产。将这一思想应用到流程改进上，就是首先宣称所要达到的改进目标，然后“拉出”为实现这一客户化的目标所要采取的措施。例如，为了减少作业批量，而必须将冲压初始化时间缩短。采用“推动”方式的情形是，成立一个小组去减少冲压初始化时间，然后等待其完成。这是我们的惯常思维，因为我们的信心建立在一个一个的问题都彻底解决后。采用“拉动”式的改进过程，则是一开始就声称将要在30天内将冲压的批量减少到300件，这一资讯创造了制造过程改进的紧迫感，也激活了新的创意。精益生产拉出顾客对产品或服务的需求，精益改进则拉出阻碍价值流动的诸要素，一个个问题被不断拉出，迫使你努力去寻求解决之道。这一方法的原则是：首先确定你所要做的事是正确的。正确的衡量标准即价值，就是要深入思考这一改进是否能给顾客带来价值，是否能够加速价值的流动。美国的管理大师彼得?德鲁克就曾说过，做正确的事远比正确地做事重要。只要你做的是正确的事，即使执行中出现一些偏差，一般也不会致命，但是如果做的是错误的事情，即使执行的完美无缺，也往往带来灾难性的后果。丰田公司所确定的正确的事就是识别出顾客所关心的价值，然后消除一切浪费从而加速价值的流动。
其三，重拙速轻巧迟。不要为追求完美的结果而延迟改善的程序。做任何事情，成功与风险总是结伴而行，管理者要做的是如何将潜在的风险损失减到最小程度，如果一味地追求零风险，追求尽善尽美，则丧失改善的机会。故，“宁速勿久，宁拙勿巧，但能速胜，虽拙可也（李贽语）”。孙子兵法亦云：“其用战也胜，久则钝兵挫锐，……，故兵闻拙速，未睹巧之久也”。因此在实施丰田生产方式改进的时候，如果你已做好80%的准备，就应付诸行动，在行动的过程中完成另外的20%，这远胜于坐等100%的准备完毕，因为静待最后的20%所造成的延误根本起不到任何作用。
第四，准备打持久战。变革不是一件容易的事，在这个过程中要有恒久的毅力。丰田生产方式形成的几十年中，经历了很多的尝试和失败，然而大野耐一等丰田人却坚信：伴随着尝试、失败和学习的愿望，精益原则能够应用到工作当中去，不断地消除过量生产，使企业更精益。
精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。
大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。
精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。
大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。
精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”
精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。
传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。
精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）——消灭业务中的“浪费”。
传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。
大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“装置”。
精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。
精益思想的五个原则：1、价值观：精益思想认为产品的价值需由最终的使用者来确定，价值只有满足特定的使用者需求才有存在的意义。2、价值流：是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是精益生产的起步点，并按照终端使用者立场寻求全过程的整体最佳状态。3、流动：精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动。4、拉动：拉动生产亦即按使用者需求拉动生产，而不是把产品强行推给使用者。5、尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程为使用者提供尽善尽美的价值。
我们一提到看板就会想起放在长方形塑料袋里的卡片，外购零件进货用的指示看板，或是内制工序中常见的铁板制的看板。但是，现场中除具备这些职能的表示物具有看板的作用之外，那么下列物品也是“看板”的一种。
在总装配线上的发动机零部件、铸造的型芯等，是放置在定量摆放的台车上，而这台车就担任了看板的职能。也就是说，如果在总装配线旁的零部件数量己达到基准量(3或5台车)，那么，按顺序将各个零部件装配在发动机上，此时，满载的台车与空台车交换，再将满载的台车送至装配线旁。在此情况下，看板并未放置在台车上，但是由于事先制定了定时定量交换的规则、规定了台车数量，因而赋予台车与执行看板相同的效果。又如，在生产线上，即使制造完必要量的成品，如果没有空台车运走，那么准备好的零部件也没有放置的场所。现场所有的台车数不会超出标准在库量以上的部件。也就是说，台车执行着与执行看板相同的职责。
在作业现场中，内制品与工序间的搬运，也有不用看板而执行着看板职能的情况，讯号灯、圆球取代了看板的作用，虽然没有看板，也可以说是按照看板进行生产、搬运工作。
例如：在机械课加工生产线的末工序，存放著完成品缸体A、B两种各5个部件。装配线的搬运工为了领取必要的部件B来到加工线前，将部件B放在移动台车上，然后将滑道槽上代表B部件的黄色球放在通往加工线末工序的滑道槽上，加工线上的作业者按滑道球的颜色，传递给加工缸体的开始工序黄色灯讯号，然后初始加工的作业者就投产一个B部件毛坯。此时小球代表不同的产品按需求的数量生产必须的部件。带有颜色的小球，这时替代了指示看板，节省了传递看板步行时间。
在作业现场中，输送带、悬链作为搬运物品的方式，将需要进行涂装或装配用的零部件输送供给到生产线旁使用。
若利用输送带运送多种部件时，为了要使“何时、何物、悬挂多少即可”正确的执行，在输送带合适的位置上，将指定部件的表示物，予以适当的间隔，然后只挂在有标示的指定位置上，随着输送带一起部件按指定位置即可顺畅的回圈。而必要的部件也可顺利的供给。这种指定位置的作法，也是看板的一种。像这样利用看板，可以认为是更有效地活用看板。
虽然没有具体的看板存在，但是看板仍然可以以各种形式存在。又如，“看板是如何管理备品的”。一种机械上的零件，使用量完全不规则，难以制定出零件使用的计划。若这类的零件不仔细管理的话，最后一定会出现“紧急采购品”，然而不需要的零件则在库量增加，因此，备品计划便不得不频繁变更。事实上，这类事情在看板汇入之前是非常艰难的，最后归究于“这样的零件是没有办法管好的”。
为了有效地管理机械备品，首先第一步要正确掌握各工序备品的在库数量，跟踪在库量的变化状况，必须适量控制不致于产生紧急购品或过剩物品及搬运的浪费。为了实现这个目的，将看板方式汇入备品管理。其实施的结果，必然会解决以往的难题，过剩多余的物品则会消失，而且生产、搬运、在库管理业务也会顺畅进行。
①随物品在一起的看板，在任何时候都可以正确的确认现物；
②看板在工序间顺畅回圈，经常可依俐颐序生产、搬运；
③维修用的零件其在库量保持适当数量，最后可以大幅度减少在库量。
在看板规则中生产的稳定化、平准化是最好的条件，但往往作业中常出现异常状况，造成看板用量不稳定，对此，看板也是有效调节的工具，理解“看板方式的内涵”，若能应用在备件管理上可获事半功倍的效果。要运用智慧，将看板应用于各个领域，若以多种形式使用，会提升现场管理水平，也可以依据看板方式的利用程度，来评价现场管理水平的高低。从这种意义上看，看板则是现场智慧的结晶，看板的内涵必然会被不断充实、发展和提升。
精益生产的目的就是消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。
并非所有工作都有价值，超过客户要求的任何生产所必需的装置、材料、场地及人工都是浪费。这些浪费各不相同，同时，浪费之间的关系错综复杂，一种浪费往往会衍生出多种浪费。在所有浪费之中，物流是关键，从削减库存着手，是精益生产的典型做法。精益生产的浪费原理，就是建立在丰田“消灭浪费”的基本理念之上的。这里所讲的浪费是指：
精益生产是通过系统结构、人员组织、执行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应使用者需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。精益生产方式的作用:精益生产主要研究时间和效率,注重提升系统的稳定性,50多年来精益生产的成功案例已证实：精益生产让生产时间减少 90%精益生产让库存减少 90%精益生产使生产效率提高 60%精益生产使市场缺陷减少 50%精益生产让废品率降低 50%精益生产让安全指数提升 50%精益生产精益生产实施常见问题:中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的八大问题点： 1.管理人员同作业人员的观念没改变。相关主要执行者的观念没改变，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的 2.急功近利。那种要求‘立竿见影”短期内就“大见成效”，发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的 3.没找到好的切入点。找到一个好的汇入精益生产的切入点，以最容易做到，最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从此改变意识，建立信心。 4.样办区先行。制定详细的试行计划，以样办区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到全厂。 5.现场“5S”作业没做好。“5S”所要求的素养等等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，难以实施精益生产 6.实施过程遇到困难就停滞不前。“三个糗皮匠，胜过诸葛亮”要集思广益，准备多个解决方案。开启心胸，吸取不同意见，不要解释不能做的理由，要想出做下去的办法。不要等到十全十美，有五分把握就可以动手 7.投入资金太多。改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题点就想到投入新装置、新技术，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。 8.缺乏整体配合。认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任，与其它的单位无关，例如：采购、物流、工程等单位不能充分协作的话，就算是有好的方案，但也只是“昙花一现”，无法持续发挥精益的效能。:精益生产的原则原则1:消除八大浪费企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。原则2:关注流程，提高总体效益管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高区域性的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲区域性的部门的效益也在所不惜。原则3:建立无间断流程以快速应变建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。原则4:降低库存需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。原则5:全过程的高质量，一次做对质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。原则6:基于顾客需求的拉动生产 JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动，现在辅以ERP或MRP资讯系统则更容易达成企业外部的物资拉动。原则7:标准化与工作创新标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。原则8:尊重员工，给员工授权尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手".原则9:团队工作在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。原则10:满足顾客需要满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务资料显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。原则11:精益供应链在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们资讯共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到"零库存"的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支援和服务吗？到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。原则12:"自我反省"和"现地现物"精益文化里面有两个突出的特点："自我反省"和"现地现物"."自我反省"的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为"问题即是机会"-当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。"现地现物"则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种"现地现物"的工作作风可以有效避免"官僚主义".在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了"现地现物"的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。
IE针对流水线的浪费，消除七种浪费增加客户价值。
IE支援拉动生产，按需生产，研究节拍，通过节拍完成最佳生产速率/
5S，价值流图分析，工作研究，时间研究，防呆，均衡式生产，看板，标准化作业，工序平衡图，拉动式生产
1、精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。
2、（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
3、（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。
4、（3）消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（l－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：同步一在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。
5、平衡一合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。
6、实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度（在下面的。个例子中，将会深入研究Tact time）。
7、仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。
8、（l）减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。
9、·列举生产准备程序的每一项要素或步骤；
10、·辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是创、在的因素（在生产过程中就能处理）
11、·尽可能变内在因素为外在因素；
12、·利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。
13、（2）消除停机时间。全面生产维修（TotalProductive Maintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
14、例行维修--一操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。
15、预测性维修--利用测量手四分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。
16、预防性维修--一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。
17、立即维修--一当有故障发生时，维修人员要召Z即来，随叫随到，及时处理。
18、由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。
19、（3）减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。
20、提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。
21、提高直接劳动利用率的关键在干一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交叉培训，交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。
22、在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。
23、间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。
1.标准作业:指在生产过程中,按照事先制定的标准程序和流程进行操作,以确保质量和效率。标准作业通常包括一系列标准化操作步骤、工具、设备、材料和质量控制标准。
2.可视化:指通过使用图表、图像和其他可视化工具,使生产过程更加直观和易于理解。可视化可以帮助员工更好地了解生产过程,识别问题和优化机会。
3.改善:指通过不断地改进和优化生产过程,以提高效率和降低成本。改善可以包括识别并解决生产过程中的问题、优化流程和设备、改进工具和材料、提高员工技能和意识等。
